DSpace Repository

การสร้างตัวชี้วัดสำหรับแนวคิดการรวมหรือการกระจายการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจโรงพยาบาลและโรงแรม

Show simple item record

dc.contributor.author พสุ เดชะรินทร์
dc.contributor.author อุทัย ตันละมัย
dc.contributor.other จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี
dc.contributor.other จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี
dc.date.accessioned 2008-01-29T06:56:16Z
dc.date.available 2008-01-29T06:56:16Z
dc.date.issued 2548
dc.identifier.uri http://cuir.car.chula.ac.th/handle/123456789/5655
dc.description.abstract การศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์การรวมการกระจายและตัวชี้วัดผลการดำเนินงานของธุรกิจโรงพยาบาลและโรงแรมในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยพบว่า องค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้เชื่อมโยงกลยุทธ์ธุรกิจดังกล่าวกับผลการดำเนินงานโดยรวม ทั้งนี้เพราะโดยภาพรวมแล้วกลยุทธ์การรวมการกระจายยังไม่แพร่หลายและเป็นที่ยอมรับในธุรกิจไทย นอกจากนี้ธุรกิจทั้งสองยังประสบปัญหาจากความไม่แน่นอนของสภาวะแวดล้อมภายนอก จึงทำให้องค์กรมุ่งเน้นความอยู่รอดทางธุรกิจ และเช่นเดียวกับองค์กรในธุรกิจอื่นๆ ที่ต้องปรับโครงสร้างหนี้ และดำเนินการให้กระแสเงินสดขององค์กรมีเพียงพอที่จะดำเนินการอยู่ได้ ความสัมพันธ์ระหว่างตัวชี้วัดและกลยุทธ์จึงไม่ชัดเจน ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานของธุรกิจโรงพยาบาลและธุรกิจโรงแรมมีความคล้ายคลึงกัน ตัวชี้วัดด้านการเงิน อาทิ กำไรสุทธิต่อส่วนของเจ้าของ (ROE) กำไรสุทธิต่อการลงทุน (ROI) รายได้จากค่าบริการหรือรายได้ต่อจำนวนห้องที่ให้เช่าได้ (REVPAR) เป็นตัวชี้วัดที่สำคัญที่สุด ตัวชี้วัดด้านลูกค้าก็เป็นตัวที่สำคัญรองลงมา ไม่ว่าจะเป็น ความพึงพอใจของลูกค้า เปอร์เซ็นต์ของจำนวนผู้รับบริการที่กลับมาใหม่ หรือเปอร์เซ็นต์ของรายได้สำหรับการหาลูกค้าหรือตลาดใหม่ ต่างเป็นตัวชี้วัดที่องค์กรให้ความสำคัญมาก สำหรับด้านกระบวนการภายในนั้น โรงพยาบาลถูกกำหนดตามกฎหมายให้ทำ Hospital Accreditation ซึ่งเป็นการประกันว่ากระบวนการภายในจะดีขึ้น จากกลยุทธ์ธุรกิจการรวมและการกระจายที่ศึกษาทั้งสาม คือ กลยุทธ์โรงพยาบาล-โรงแรม (Hospitel) กลยุทธ์การพักระยะยาว (Long Stay) และกลยุทธ์การให้บริการถึงบ้าน (Homecare Services) ธุรกิจไม่ให้ความสนใจกลยุทธ์ Homecare Services เลย สำหรับความเป็นไปได้ของกลยุทธ์ Hospitel มีแต่โรงพยาบาลที่สนใจแต่ก็เป็นโรงพยาบาลที่ให้บริการผู้ป่วยที่มีกำลังซื้อสูง และมีกลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่เป็นชาวต่างประเทศที่มีรายได้สูง แม้จะต้องลงทุนเพิ่มขึ้นบ้างในแง่ของการฝึกอบรมให้บุคลากรมีจิตวิญญาณในการให้บริการ (Service Mind) มากขึ้น และมีการปรับปรุงทำให้สถานที่เหมาะสมมากขึ้น ส่วนโรงแรมนั้นนอกจากจะไม่ให้ความสนใจกลยุทธ์โรงพยาบาล-โรงแรม แล้วยังเชื่อว่าจะทำให้ภาพลักษณ์ของโรงแรมเสียไปเนื่องจากวิสัยคนไทยไม่ชอบให้รวมความสุขกับการเจ็บป่วยเข้าด้วยกัน โรงแรมขนาดเล็กให้ความสนใจในกลยุทธ์การพักระยะยาว บ้างแต่โรงแรมที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยจะมุ่งเน้นลูกค้านักธุรกิจซึ่งพักอยู่ไม่นาน การให้บริการดังกล่าวจึงไม่ก่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันเพราะฐานรายได้จากค่าห้องรายวันจะสูงกว่าการพักระยะยาวมาก
dc.description.abstractalternative The convergent business strategies do not appear to relate to the key performance indicators of the hospitals and hotels listed in the Stock Exchange of Thailand. The majority of these organizations don’t link strategy to performance. This is because the convergent business strategies have not been considered as viable to hospitals and hotels businesses in Thailand. Due to the rapid changes and turbulent external environment facing these businesses, many of these organizations had to go through debt restructuring and do whatever they can to manage their cash flows just to survive. Thus, the relationships between key performance indicator and business strategy were not clear at this time. Key performance indicators of hospitals and hotels are alike. Financial indicators such as Return on Equity (ROE), Return on Investment (ROI), Service Revenue or Revenue Per Available Room (REVPAR) are the most important ones for both businesses. Customer related performance is next in line of the important indicators. These indicators are customer satisfaction, percents of returned customers, revenue from new customers and new market, and so on. In terms of internal processes, hospitals are required to do Hospital Accreditation, the procedures to endure the quality of services through sounded internal operations. From the three convergent business strategies (Hospitel, Long Stay, Homecare Services) under studied, hardly any hospitals and hotels were interested in the Homecare Service strategy. Hospitel strategy is viable only for the hospitals with wealthy and foreign patients. These hospitals have made additional investment on equipping their employees with service mind training, remodeling their equipment and sites. However, not only that the hotels do not pay attention to hospital strategy, they view that the implementation of this strategy can damage the image of their property. Smaller hotels appear to be more attune to the Long Stay strategy than the hotels listed in the Stock Exchange of Thailand. The latter are larger and focus on businessman customers rather than leisure customers. Daily room rates are higher than the Long Stay monthly rents.
dc.description.sponsorship งบประมาณแผ่นดิน ปี 2546-2547 en
dc.format.extent 12114863 bytes
dc.format.mimetype application/pdf
dc.language.iso th es
dc.publisher จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย en
dc.rights จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย en
dc.subject โรงพยาบาล -- การบริหาร en
dc.subject โรงแรม -- การบริหาร en
dc.subject ประสิทธิผลองค์การ -- การประเมิน en
dc.subject การวางแผนเชิงกลยุทธ์ en
dc.title การสร้างตัวชี้วัดสำหรับแนวคิดการรวมหรือการกระจายการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจโรงพยาบาลและโรงแรม en
dc.title.alternative Building key performance indicators for the convergence and divergence of the strategic decision making for hospitals and hotel businesses en
dc.type Technical Report es
dc.email.author pasu@acc.chula.ac.th, pasu@pasuonline.net
dc.email.author fcomutc@phoenix.acc.chula.ac.th
dc.subject.keyword Key performance indicators en
dc.subject.keyword Strategic decision making en
dc.subject.keyword Balanced scorecard en
dc.subject.keyword Strategic enterprise en
dc.subject.keyword Management en
dc.subject.keyword Hospital business en
dc.subject.keyword Hotel business en


Files in this item

This item appears in the following Collection(s)

Show simple item record